1.如何进行业务流程分析

关于这个方面的研究有很多。其实从根本上说，业务流程重组是一种独立的管理思想，它是企业为了适应市场的变化而进行的经营结构与经营方式的调整与变革，是“对企业的业务流程（process）进行根本性（fundamental）地再思考和彻底性（radical）地再设计”。业务流程重组关注的是企业的业务流程，因此一切的“重组”工作全部是围绕业务流程展开的。

在erp项目中，bpr的实施方式总体而言可以分为两种，一种方法是根据成熟的erp系统进行业务流程再造，即按照erp系统各个功能模块的划分，将企业本身的业务流程进行相应的设计和配置；另一种方法是先设计好企业内部的业务流程，然后根据这些业务中的各职能部门，选择相应的系统模块，再进行无缝集成。

对于前一种方法，它的优点在于可以吸收现有业务模式中的先进管理思想和管理理念。因为大型的erp软件在市场中日渐成熟，各功能模块的运营模式和流程关系在很多企业中得到了实践的证明。但是它的缺点在于，有的企业在实施的过程中可能需要进行较大的经营结构调整，从而容易对企业的正常运营造成很大的震荡，由此造成erp项目失败的例子在国内的企业中也曾出现过。

对于后一种方法，企业在上马erp之前，先对企业的主要业务流程进行再思考与再设计，这样做的优点在于可以按照重组后的业务流程实施具有针对性、客户化的erp（erp　customization）项目。企业可以从某一家erp供应商购买所有需要的系统模块，也可以在多个软件供应商中选择“单项最优软件”（best-of-breed　applications）进行集成，这样既满足了自己所需，又可以实现各个系统模块的软件优化。

但这一方法的缺点也很明显，主要是各个独立模块进行集成的难度大，时间长，伴随的风险也就随之上升，另外还会增加系统集成服务的费用。但随着单项最优软件的供应商合作意向的加强，他们可以改进各自的系统框架，以减少集成和实施的时间与成本。

2.跑业务流程该怎么写

范文

业务流程

一、 项目分析

我们能够接受几乎以所有文件格式的项目。接收到项目／网页时， 我们将审阅文本的内容、计算字数，并进行任何必要的预处理。让您提出要求，我们将在几小时内向您提供免费费用估算。对于大型项目，华联亚通翻译中心通常还会指定一名项目经理，负责项目实施与协调工作。

二、 遴选译员

华联亚通翻译中心将从我们的庞大翻译队伍中物色在客户需要领域内具有专业知识背景、能够胜任翻译项目的译员。为您的项目提供最佳解决方案，我们对译员的技能与资质进行仔细分析与认定。我们译员擅长的领域涉及包括汽车、电子与电力、机床、建筑、国防工程等几乎所有技术领域以及新闻、旅游、商业、法律、管理等各个方面。

三、 翻 译

华联亚通翻译中心公司所进行的所有翻译均有熟谙本国语言的翻译界高手进行。我们的项目管理小组或项目经理将能保证项目均能按要求有序地进行。为了保持翻译质量和用词规范统一, 将建立统一的术语管理系统和符合特定行业和特定文化背景的术语表。

四、 编辑/

二次校对

翻译结束后，我们将提供二次校对服务。校对组将对译件进行文件字校和专业校对，并对其进行编辑。该过程将彻底消除拼写、打字和语法上的错误，同时保证用词贴切与一致性。

五、 排版/DTP

对常见的各种最新应用软件，华联亚通翻译中心均能应付自由。无论是彩色的小册子还是要求一页对一页的专门格式，简体还是繁体中文，我们均能按用户要求进行排版制作和进行一切印前处理。我们的人员精于用中文或外文进行桌面出版与编辑处理，使您无后顾之虑。

六、 质量分析

翻译与排版之后，我们的项目管理小组或项目经理将透彻地审阅产品输出。我们要保证新翻译的文件／网址与原件相配。我们还可以与我们国外同行合作，对译件进行审校。

七、 交 件

我们可以通过FTP、电子邮件向客户提供译件，也可以以纸稿和磁盘或光盘形式交件；大型项目提供免费收件和送件服务。我们可以快速处理从1页信件至

200,000 个字的手册。翻译所需时间因文件的复杂性以及所涉及的格式而异。加急服务需付加急费。大多数30-40页(大约10000 字)的译件在加急情况下可以做到次日交件。

3.分析说明企业业务流程的基本要素及作用

1 构成企业管理信息系统的5个基本要素

对企业需求的描述可以从2个方面来进行描述，一个方面是对客户现行系统的描述，一个方面是对系统未来的设想。总的而言，无论是从那个方面来描述，构成企业信息系统主要包括5个基本要素：企业的组织结构、流程、数据、商务规则与功能（性能）。其中从用户的角度主要关注流程，是以流程为核心的，通过流程将其他几个要素贯穿起来，需求分析人员也应该从这个角度来和用户沟通；从开发者的角度主要关注企业的数据、商务规则与功能，以便于系统的实现；从实施者的角度主要关注企业的组织结构与功能，以便于系统的发布与实施。

1） 企业的组织模型

即企业的组织结构关系，包括部门设置、岗位设置、岗位职责等。树型组织结构图是描述企业的组织模型的一种常用方法，它可用来搞清各部门之间的领导关系,每个部门内部的人员配备情况,　职责分工等情况,它是划分系统范围,进行系统网络规划的基础。在组织结构图中应将用户的组织结构逐层详细描述，每个部门的职责也应进行简单的描述。

组织结构是用户企业业务流程与信息的载体，对分析人员理解企业的业务、确定系统范围具有很好的帮助。取得用户的组织结构图，是需求获取步骤中的基础工作之一。

用户环境中的企业岗位或角色，和组织机构一样，也是分析人员理解企业业务的基础，也是分析人员提取对象的基础。

对用户角色的识别常常遗漏的是计算机系统的系统管理人员，角色识别不全，对以后的功能识别会造成盲区。

（2） 企业的流程模型

即企业的业务流程，包含哪些流程、流程之间的关系、每个流程中包括哪些活动、每个活动涉及到的岗位。企业的作业流程首先要有一个总的业务流程图，将企业中各种业务之间的关系描述出来，然后对每种业务进行详细的描述，使业务流程与部门职责结合起来。详细业务流程图可以采用直式业务流程图形式。对企业而言需要定义关于业务流程图的描述标准，大家采用相同的图例来描述，便于管理。

业务流程图的优点 :

■绘图的过程,实际上是作业流程条理化的过程

■表达形象直观,易于和用户交流,易于项目组内部交流调研的结果,需要得到用户的认同,这就需要和用户交流调研的结果,交流的文档要通俗、易懂, 不能采用专业术语。

■可以作为培训实施人员与技术服务人员的文档

业务流程图的缺点 :

■对高层管理人员的实际需求调查的不清楚.

这一方面是由于用户没有接触过计算机, 对采用计算机后的管理会是什么样子?计算机能够完成当前手工操作的哪些内容?能够作哪些现在手工无法完成的工作等等没有清楚的概念,因此用户无法将这些问题反应出来.

另一方面说明分析人员没有经验,对原始材料挖掘不深,不能从用户 提供的材料中提炼处来用户的真正需求,不能找到当前管理中的问题。

■对各种业务之间的总体关系没有表达出来.

采用直式业务流程图可以将企业的每一种业务的处理流程清楚地表达出来, 但是各业务之间的联系却没有表示出来,单看一种业务的流程图很清楚,但是却不能综合在一起,没有整体的概念,作为需求分析的文档,在这方面表达的不够完整。

■在不利用工具的情况下,画法烦琐。

图形可以将流程描述的很清楚，但是还要附加以一些文字说明，如关于业务发生的频率、意外事故的处理、高峰期的业务频率等，不能在流程图中描述出的内容，需要用文字进行详细描述。

（3） 企业的数据模型

即企业中的信息载体有哪些？以及对这些信息载体的详细刻画，包括企业的各种单据、帐本、报表的描述。在需求报告中，应该将单据的描述格式化，需要描述的内容包括：

单据的用途，即单据用在什么地方？

单据的格式：需要明确的画出来，并有实际的有数据的样例，能够具体直观地说明问题；

单据中的数据项的具体描述：长度、类型、计算生成方法、约束条件等；

单据的数据项是由哪些不同类型的角色来填写地，包括用计算机可以填那些数据项。

单据中哪些数据是必填的，哪些是可以不用填的。

单据流量：平均每天产生多少条记录，高峰期的数量；

单据的分类：可以从多个角度上进行分类，如：按业务类型来分类（采购/销售/生产），按生成的方式来分类（手工录入型/自动生成型），按格式变化的频繁程度来分类（易变型/稳定型），按表现形式来分类（列表型/卡片型）等等。

单据之间的关系：引用关系等等。

同样对于需要的报表与帐本也可以参照上面的条目进行详细的刻画。

4.如何分析物流企业的业务流程

物流企业（logistics enterprise）指从事物流活动的经济组织，至少从事运输(含运输代理、货物快递)或仓储一种经营业务，并能够按照客户物流需求对运输、储存、装卸、包装、流通加工、配送等基本功能进行组织和管理，具有与自身业务相适应的信息管理系统，实行独立核算、独立承担民事责任的经济组织。

物流企业可以有两种分类方法：

根据物流企业以某项服务功能为主要特征，并向物流服务其他功能延伸的不同状况，划分：运输型物流企业、仓储型物流企业和综合服务型物流企业。

按照物流企业是自行完成和承担物流业务，还是委托他人进行操作，还可将物流企业分为物流自理企业和物流代理企业。物流自理企业就是常说的物流企业，它可进一步按照业务范围进行划分。物流代理企业同样可以按照物流业务代理的范围，分成综合性物流代理企业和功能性物流代理企业，功能性物流代理企业包括运输代理企业（即货代公司）、仓储代理企业（仓代公司）和流通加工代理企业等。

5.我们应当怎样做需求分析：业务流程分析（下）

另外，业务流程分析的另一个重要的分析内容就是流程差异化分析。不同的领导有不同的思路，不同的单位有不同的情况。因此，我们在进行流程分析的时候，常常面临流程差异化的问题。我们说企业信息化就是一次改革，这首先体现在业务流程的规范化操作，也就是消除这种流程差异。但不同的单位有不同的情况，这特别体现在不同地域和文化的不同，又常常造成这种流程差异不可避免。

分与合，分治与一统，常常是一个都要兼顾的问题，非常微妙，我们要小心处理。在这个问题上你也许会问，使用工作流引擎就可以了嘛。工作流引擎不是万能的，它只能解决一部分问题，更多的问题还需要我们的分析人员去分析与处理。　最后，企业信息化就是一次改革，这特别集中地体现在了业务流程分析这一部分。当我们详细分析了客户现有的业务流程以后，应当进一步思考这样的流程是否合理，是否值得改进。

信息化对于企业流程管理的冲击是巨大的，最典型的实例就是ERP。ERP的前身是MRP（Material　Requirement　Planning　物料需求计划）。起初，企业也就是希望有一套软件系统来管理它们的仓库。后来，企业领导希望他们在进货的时候能有一定的采购计划，避免出现仓库中的物资挤压，MRP就出现了。然后呢，企业开始思考整个生产制造的链条管理，MRPII的概念出现了。

再然后呢，物料需求的动因是生产的需求，生产需求的动因是销售的需求。企业要真正做到零库存，就必须切切实实地把从销售到采购的每一个环节都管理好，ERP的概念就出现了。

一个典型的信息化流程改进的例子。 ERP对企业流程改进的思路是宏大的，但我们在分析每一个系统的时候不可能有如此宏大的雄心与抱负。

一般来说，我们可以用以下思路来进行我们对流程改进的分析：清除低效环节、简化业务瓶颈、整合可用资源，以及将繁琐任务自动化。　清除低效环节，就是清除那些耗费成本高而收效又低的环节，最典型的就是过量的库存。过量的库存原因很多，有可能是供销环节没有处理好而造成的过量采购，或者生产过剩，也可能是生产计划没有制订好而产生活动间的等待。

除此之外，还有重复的活动，等等。　简化业务瓶颈，就是分析业务流程中影响整体进程的瓶颈业务，并有效地简化它。如很多业务审批流程中都有一个受理环节。大量业务都集中在一两个人来集中受理，根本忙不过来，造成整个流程的效率下降。

一个是采用信息化的手段进行批量受理，加快处理效率；另一个是将受理环节的任务分散到更多岗位中，降低受理人员的工作量。　整合可用资源，就是更大范围地整合各个部门、不同职能的人员与社会资源，更加协同地来完成任务，这也是计算机信息化管理最拿手的方面。制造业的供应链管理是最典型的例子，因为实在太经典了我就不累赘了。

医院系统也是一个不错的例子：完成了身体检查，医生就立即知道了检查结果；医生开完药，收费处就知道收多少费，药房就知道拿什么药。　最后是自动化繁重操作。在财务系统中开了销售单，就直接开发票了，并且直接形成报税数据；在网上报完税就知道该缴多少钱，甚至不用去税务局，直接上银行缴，等等等等，不胜枚举。繁重操作自动化，正是信息化系统价值的体现。

一个需求列表的实例我们应当怎样做需求确认：快速原型法我们应当怎样做需求确认：需求规格说明书我们应当怎样做需求确认：评审与签字确认会（续）

6.产品的业务流程与产品的操作步骤有什么区别？怎么写？

这篇文章的目的很简单：通过电商的实例，将业务流程图和任务流程图之间的关联和区别以及在产品中的应用，讲解清楚。

流程和流程图

首先来看流程的定义：

《牛津词典》里，流程是指一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，促使特定结果的实现； 而国际标准化组织在ISO9001：

2000质量管理体系标准中给出的定义是：“流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”。

由上面的两个定义，我们可以提炼出流程不可或缺的因素：对象、输入、动作、输出。

对象就是执行人，也就是产品中的用户；

输入可以理解为前提、前置条件；

动作，就是产品中的操作，可以是点击、输入，等等；

输出，可以理解为结果、动作的目的。

需要说明的是：

产品工作中，输入和输出的形式并不局限，可以是事件，也可以是动作；

在思考输出时，也不能仅仅考虑用户端的输出结果，同时要思考后台可能产生的输出（比如数据的变化）；

在相连的环节中，通常上一个环节的输出即为下一个环节的输入。

明确了流程的定义和要素之后，顾名思义，流程图就是将流程表达清楚的图形，流程图只要表达清楚一件事：什么对象在什么前置条件下执行了什么操作，产生了什么结果。

流程图的制作方法和工具，已经有很多的介绍，这里不赘述。产品工作中常用到业务流程图和任务流程图，下面将通过实例讲述我所理解的两种流程图的联系和区别。

业务流程图

业务流程图的作用是表达清楚业务需求在产品线的各个阶段中在各个功能模块之间的轮转。

通常情况下，一个业务需求不仅仅对应一个功能需求，而是由多个功能需求组成的，举例来说：业务需求是注册，那么功能需求就包括填写信息的正则校验，验证码的生成与校验，注册协议查看（和勾选），此外，后台还要有账户生成与信息记录的功能，需要手机注册的还要有短信的发送与验证功能（邮箱注册同理）。

可见，业务需求要求概括精炼，功能需求要求详细具体。

一个业务需求通常涵盖多个功能需求，涉及前端展示、后台记录等多个部分，所以业务流程图通常复杂详细，尽量能够涵盖各种异常情况（每种异常情况都有相应的前、后台解决方案）。

业务流程图的绘制思路一般是：

首先将业务按阶段划分，比如电商类可以分为下单和支付，单车类可以分为提车、骑行和停车；

然后列出每个阶段参与的功能模块，比如下单阶段，就有商品查看、登录/注册、信息记录、个人中心等功能。

最后按照时间顺序，画出业务需求在各个功能模块之间的流转情况。

为了输出一份完整的业务流程图，一般有两个原则：

先思考主干流程，再思考分支流程，主干流程逻辑准确，分支流程全面无遗漏；

表达清楚后台产生的各种判断及相应的前端展示,这将作为接口设计的重要根据。

下面以电商购物的实例，绘制一份业务流程图

一个完整的电商购物流程，通常包含两个阶段，五个部分，两个阶段就是下单和支付，五个部分是用户、交易、账号系统&个人中心、支付系统和CRM系统，如果仅仅从用户角度出发，很难考虑到后台各种判断和操作，那样就变成了任务流程图，而这个图中包含了购物流程的用户操作、前端展示和后台判断，体现了实现购物业务所需要提供的功能和各部门的支持，在这个图中也能看出所需要的接口和数据。

业务流程图应该是拿到业务需求（或BRD）后，首先输出的文档，而且并不是一成不变的，会在对业务需求或者BRD的多次讨论中不断补充完善，最后成为整个项目的标杆文件，在构建技术架构和技术分工时，将其作为主要参考。所以，绘制业务流程图时，一定要逻辑清晰，不能遗漏任何一个重要部分。

任务流程图

任务流程图表达的是用户在执行某个具体的任务时的工作流程。任务流程图可以理解为一个简化版的业务流程图，只有主要的操作步骤，通常在写用户体验报告时，利用任务流程图表达页面流转和主要操作，同样以电商购物为例：

由上可见，相比于业务流程图，任务流程图的特点是：

只展现用户的操作，不展现后台的判断；

只展现正常流程，不展现异常流程；

只可查看用户的工作流程，无法作为开发的参考。

不管是绘制业务流程图还是任务流程图，重点都应放在逻辑关系上，而不是图形本身的细节。说到底，流程图只是帮助我们更好地进行分析思考的工具，能够画出逻辑清晰的流程图，不一定对每个模块都了如指掌，但如果流程图逻辑混乱、含糊不清，那么肯定要反思是不是对业务需求或者功能需求的理解不清晰。作为刚入门的新手，结合思维导图，经常分析产品的业务流程和任务流程，对提高逻辑感和产品思维，还是很有帮助的。

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