“阿米巴”又叫变形虫，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，以阿米巴经营为代表的经营方式，是全世界最先进的经营管理技术。希望对你有帮助。

　　今年年初我就注意到一则新闻， 已是78岁高龄的稻盛和夫受鸠山由纪夫政府的三顾之请，于2月1日出任已申请破产保护的日航的CEO。我很奇怪日航为何会选择一个如此高龄的老人来担当这份重任。

　　简单了解之后，便对稲盛和夫所取得的成就感慨不已。40年的时间他创建了两家世界500强企业，是目前唯一在世的日本四大“经营之圣”(另三位分别是大名鼎鼎的松下公司创始人松下幸之助、索尼公司创始人盛田昭夫、本田公司创始人本田宗一郎)。

　　稲盛和夫在接手日航后说：“只要注入经营真谛，日航一定能够重生”。 稻盛和夫这里说的“经营真谛”，就是“阿米巴经营”的一整套现场调节激励员工精神的会计体系和经营管理体系。

　　拜稲盛和夫所著的《阿米巴经营》一书的阅读，才对阿米巴经营的哲学和理念有了初步地了解，进而也引发了我的一些思考。阿米巴经营产生于稲盛和夫创业初期，当时他处处冲在第一线，是研发、制造、技术服务等等的先头兵，可以说是阵阵不落。但是公司扩展成到了100人、200人、300人的规模，他就不能像开始那样冲锋在前了。凭他一人之力，即使他拥有超人无与伦比的体魄，他也不可能阵阵不落了。公司经营管理到底靠什么?他心里明白，公司的发展，不全靠高层管理者的远见卓识，也不能全部依仗总裁的英明果断，而是靠每一个员工，在工作中发挥个人的主观能动性，发奋努力把每一个任务每一项工作做到极致。

　　综合几个因素的考虑，稻盛和夫有一天突然萌发了一个想法：既然我一个人能够管理100名员工，而一些中层人员还能管理20、30人，为什么不把公司分解成若干小集体呢?为什么不放权给这些小集体让他们自己管理呢?又为什么不让这些小集体进行独立核算呢?这些小集体，稲盛和夫给它起名为“阿米巴”。 其实在日语中阿米巴又称变形虫，变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。

　　通过阿米巴经营可以达到三个目的，第一个目的是“确立与市场挂钩的部门核算制度”;第二个目的是“培养具有经营者意识的人才”;第三个目的是“实现全体员工共同参与经营”。

　　京瓷公司就是运用这个模式经营的一个成功范例。整个公司由3000多个“阿米巴小组”构成。每一个“阿米巴”指的是工厂、车间中形成的最小的工作单位，指的是一个部门、一条生产线、一个班组。每个阿米巴都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动，虽然需要经过上司的同意，但是经营计划、业绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作。

　　这样一个订单来了，三五个人，二三十个人，甚至100多个人，组成一个行动组(项目组)，由这个小组独立开发、落实生产、再交付客户。这个过程完结，这个组织也就解散了。一个人可以参加多个阿米巴组织，在一个项目组里可以当头，在另外一个项目组里可以当兵。员工的多能性，是阿米巴组织的基矗阿米巴组织可以使每个人最大限度地接近一线，减少了层级官僚气息。公司的考核指标直接落实到大大小小的项目组。考核指标里最重要的是毛利指标，利润中心尽量下沉，是阿米巴组织存在的体制保证。

　　公司由多个独立核算的阿米巴来经营，各个小集体就像是一家家的中小企业，在保持活力的同时，以“单位时间核算”这种独特的经营指标为基础，充分发挥每一个员工的个人能动性，彻底追求附加价值的最大化。目前我们兴业源也在进行这方面的摸索和尝试。在竞争日益激烈的物业服务市场，我们面临最大的挑战就是如何快速的扩大企业规模，如何让我们的品牌具有更多的市场竞争力和知名度。我们设想如果一个个项目的规模能够快速地扩大，公司的规模自然就扩大了。所以今年伊始，我们就要求以各个项目为一个小的团队，转变观念，把每一个都项目当做一个小的公司来经营。这就要求各项目的负责人要有独立核算的意识，长远经营的意识。

　　由于阿米巴这种经营模式在京瓷和KDDI取得了巨大的成功，所以要好些企业人士也来效仿在自己的企业里实施阿米巴。对此，稻盛和夫再三申明，阿米巴经营不是人们所称道的，万能的“经营诀窍”。仅仅模仿阿米巴经营的做法，并不能取得很好的成效。其原因在于，阿米巴经营不仅是依托一套独特的经营哲学作为基础，而且是与公司各项制度息息相关的一套整体的经营管理系统。

　　比如说，阿米巴的经营判断基准不是“作为京瓷何谓正确?”，更不是“作为经营者的我个人何谓正确?”，而是“作为人何谓正确?”。因此就具备普遍性，就能够与全体员工所共有。作为人，正义、公正、勤奋、谦虚、正直、博爱等，这些都是从孩童时代起，父母、老师天天教导的最朴实的道理。

　　的确，如果只是表面效仿阿米巴经营模式，容易做到，但是要做到稲盛和夫所倡导的经营哲学，是非常困难的，再加上每个企业都有各自的特点，这就是之所以稲盛和夫能成功，而效仿者很难成功的根本原因。

　　对此，我希望每一个有志于兴业源发展壮大的各位同仁，都来认真地思考稲盛和夫所倡导的经营哲学，并且结合我们自身的工作实际，来探索一条使得兴业源能够长远稳步发展的经营之道。同时，像稻盛和夫所推崇的那样，公司的发展要着眼于每一个员工的利益和发展。我也真诚希望我们公司的发展能为每一位员工———企业真正的主人创造财富，价值和快乐，真正地实现个人和企业的共赢。

　　这是一本讲述稻盛和夫经营实学的书。所谓实学，即描述经营企业时实际的管理技术，具体的操作手法。

　　稻盛和夫

　　被称为日本的“经营之圣，人生之师”，作为日本的企业家兼哲学家第一人，在企业经营和人生理念方面均有独到而务实的见解。他用40年的时间创建了两家世界500强企业。

　　阿米巴经营：就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。

　　实现阿米巴经营有两个前提条件：

　　1. 企业经营者的人格魅力。经营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面幸福，并为社会做贡献”的明确信念。领导人的公平无私是调动员工积极性的最大动力，也是实施“阿米巴经营”的首要前提条件;

　　2. 所谓的“哲学共有”，即共同的经营价值观和哲学。亦即从公司高层到阿米巴成员，必须用信任的纽带连结起来。

　　全书共分为五章。

　　第一章的主题是“每一位员工都是主角”，主要介绍了阿米巴经营的诞生背景和目的。

　　第二章的主题是“经营不能没有哲学”，主要介绍了实践阿米巴经营的要点，阿米巴组织的定价以及领导需要具备的经营哲学。

　　第三章的主题是“阿米巴的组织构建”，主要介绍如何在公司中构建阿米巴及相关的原则。

　　第四章的主题是“现场是核算管理的主角——单位时间核算制”，重点介绍了阿米巴经营的核心“单位时间核算制”及阿米巴经营过程中的相关要点。

　　第五章的主题是“打造激情四射的集体”，主要介绍了阿米巴经营运行过程中的目标设定及阿米巴经营的经营哲学。

　　分述：

　　第一章的主题是“每一位员工都是主角”

　　第一章的主题是“每一位员工都是主角”，主要介绍了阿米巴经营的诞生背景和目的。

　　京瓷的经营理念：“应在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步和发展做出贡献。”

　　在培养领导的同时，在公司内部增加关心经营，有经营者意识的员工的数量。

　　阿米巴经营的三个目的：

　　1. 确立与市场挂钩的部门核算制度;

　　2. 培养具有经营者意识的人才;

　　3. 实现全体员工共同参与经营。

　　把“做人何谓正确”这一基准作为公司经营的原理原则。以此为依据对所有事情做出判断。它表现为：公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、善意、关心、谦虚、博爱等，这是全球通用的普遍价值观。

　　“阿米巴”作为一个核算单位，是一个拥有明确的志向和目标，持续资助成长的独立组织。

　　根据需要把组织划分成若干个小单元，把各单位的经营权下放给阿米巴领导，从而培养具备经营者意识的人才。

　　如果经营者尊重工人的立场和权利，让工人与经营者一样具有为公司整体作贡献的想法，那么劳资对立就会自然而然地消失。

　　在经营者与员工之间构筑家庭成员般的人际关系，建立一个有更多员工互相携手共同参与经营的公司。

　　直截了当地把公司的实情告诉大家，以赢得大家的理解。

　　全体员工为了公司的发展而齐心协力地参与经营，在工作中感受人生的意义以及成功的喜悦。

　　第二章的主题是“经营不能没有哲学”

　　第二章的主题是“经营不能没有哲学”，主要介绍了实践阿米巴经营的要点，阿米巴组织的定价以及领导需要具备的经营哲学。

　　实践阿米巴经营的要点：

　　1. 并非越细越好;划分后的组织应具备三个条件：

　　a) 划分后的阿米巴能够成为独立的核算组织，即能计算收支;

　　b) 最小单位组织的阿米巴必须是独立完成业务的单位;

　　c) 能够贯彻公司整体的目标和方针。

　　2. 时刻不断地调整组织，以适应新的变化。

　　定价的原则是从最终售价倒推来决定各道工序的价格。

　　利害关系的对立，有损公司整体的道德观念和利益。

　　领导需倾听双方的主张，做出公正的裁决，依据的原则是“正确的做人原则”：不撒谎、不欺骗、要正直。

　　领导必须是一个具有完美人格的人，时刻约束自己、磨炼自己。

　　阿米巴经营是能够让员工感受到自身参与经营喜悦的经营，是尊重每个人劳动的“尊重人性的经营”。

　　能为相互信赖的伙伴的幸福做出贡献，才是本部门的存在价值。

　　不问年龄和阅历，提拔真正的有才之人，让其在领导岗位引领公司走向繁荣。

　　人的心理是很不可思议的，一旦业绩提升并拿到高额报酬之后，就会在无意中习以为常。

　　技术优势不可能一成不变。开展“有别于其他公司”的经营，才是公司的真正实力所在。

　　无论在什么领域，只要是为了吸引顾客而不遗余力开发新产品，那么就一定能够创造出无限的附加价值。

　　即使没有最尖端的技术，即使是平凡的工作，同样也能够实现高收益经营。即使是质朴、平凡的事业，同样也能够璀璨明亮。这才是阿米巴经营的根本所在。

　　第三章的主题是“阿米巴的组织构建”

　　第三章的主题是“阿米巴的组织构建”，主要介绍如何在公司中构建阿米巴及相关的原则。

　　根据职能设立组织，打造人人具备使命感的组织。

　　人才才是事业的基础，有了合适的人才才能满足新事业。

　　现场必须对领导的决定立即做出反应。如果认为“这个办法不错”，那就立刻着手实施。

　　阿米巴的优点在于：一旦发现有好的点子，马上付诸于实施就能去的成效。“有必要朝令夕改”是前提。

　　确保阿米巴经营正常运转的基础建设，需要参照以下标准：

　　1. 符合公司的基本思想和价值观;

　　2. 从经营的角度出发;

　　3. 反映经营的实际状况;

　　4. 具有一贯性;

　　5. 对于整个公司都做到公平。

　　第四章的主题是“现场是核算管理的主角——单位时间核算制”

　　第四章的主题是“现场是核算管理的主角——单位时间核算制”，重点介绍了阿米巴经营的核心“单位时间核算制”及阿米巴经营过程中的相关要点。

　　经营管理部门通过贯彻对业绩以及余额的管理，并且根据需要，敦促各部门对资产进行合理的管理，起到推进公司资产健全管理和运作的作用。

　　阿米巴经营是以产品的市场价格为基础，通过公司内部交易直接把市场价格引入到各个阿米巴，根据公司内部交易价格开展生产活动。

　　公司经营，重要的是平时就要了解现场的情况，通过详细的核算表来客观分析各部门的经营状况，以此开展经营。

　　“单位时间核算表”是现场员工汗水和努力的结晶，是准确反映阿米巴情况的“镜子”。

　　个人的能力与才华是为了对人类和社会做贡献才由上苍所赋予的。

　　各阿米巴的行动，并非出于“只要自己好就行”的利己的动机，而是为了公司整体的发展，要求团结所有阿米巴以及全体员工的力量。

　　公司内部不是单纯地以“买了几个”，“生产了几个”的数量为标准，而是以“什么价格购买的”，“产值是多少”的金额作为标准。

　　阿米巴经营就是提倡不放过任何细小的浪费，把它们看作是自己的东西。

　　单位时间核算要每天进行，这样才能及时掌握部门核算。

　　京瓷会计学的根本就是不拘泥于会计常识，而是回归事物的本质。

　　阿米巴经营的实际运作原则：

　　1. 一一对应原则：只要物资一旦出现流动就马上开具票据，经确认后同时发出该票据，无论是谁都能够把物资和票据一一对应起来。

　　2. 双重确认原则：为了保护员工，必须由至少两人对数据进行双重确认。

　　3. 完美主义原则：“虽然没有完成100%，但达到了99%就相当不错了”——京瓷决不允许有这样的想法。

　　4. 肌肉型经营原则：现用现买——在需要的时候按需数量购买必需物品，而不要有过多的库存。

　　5. 提高核算原则：

　　6. 现金本位经营原则：

　　7. 玻璃般透明的经营原则：全员参与经营，全体员工都能了解公司的经营情况，致力于透明的经营。

　　业绩管理的三大要点：

　　1.基于部门职能的活动结果准确地反映在核算表中;

　　2.公平、公正、简约;

　　3.用“业绩”和“余额”掌握业务流程：依照业务流程，时刻用“业绩”和“余额”的形式来加以管理。

　　基于“售价-成本=利润”的思路，在经营中彻底贯彻销售额最大化，经费最小化的原则。

　　制造部门也要对市场变化做出迅速的反应。

　　制造部门作为一个盈利中心，可以凝聚全体成员的力量来提升自身的核算。

　　不管采用库存销售方式，还是定单生产方式，都要将市场价格的下跌直接传递到公司内部，使各阿米巴都可以敏感地掌握市场的变化，迅速地采取措施，以维持并提高核算。

　　必须时时刻刻杜绝一切浪费，努力把经费开支控制在最小范围。

　　当物资在各阿米巴之间流动时，不是按照成本标准，而是按照内含各自附加价值的公司内部购销价格来进行的。

　　对客户的所有定单，都要一一对应设定公司内部购销的价格。

　　单位时间核算制有几项必须遵守的规则：

　　1. 单位时间核算制把阿米巴在月度内所发生的所有费用都统计为该月经费开支。

　　2. 关于物资采购的经费，是按照先前所述的“现金本位原则”，在采购时把其所有费用统计为该月经费开支。

　　3. 与阿米巴的活动没有直接关联的经费(间接公共经费)，虽然是阿米巴无法进行直接管理的费用，但是还是应该按照阿米巴可以认同的标准让各个阿米巴来分担。

　　很有必要将水电费细化成电费和水费。

　　让现场的每一位员工意识到时间的概念，在岗位中形成一种紧迫感和快节奏。

　　第五章的主题是“打造激情四射的集体”

　　第五章的主题是“打造激情四射的集体”，主要介绍了阿米巴经营运行过程中的目标设定及阿米巴经营的经营哲学。

　　必须要将公司的整体目标细化到各阿米巴。因为如果没有共同的明确目标，员工就会各自为政，无法把成员的力量凝聚在领导所指引的方向上，最终无法实现组织的整体目标。

　　5年、20xx年的长期计划无任何意义。指定3年期的滚动计划，同时指定更为精确的1年期计划，即“Master Plan”,并以此来进行公司的运作。

　　通过设定目标来统一方向，包括各阿米巴的方向，各阿米巴成员的方向。

　　所有的领导必须首先具备燃烧般的强烈愿望和使命感。

　　制定年度计划，按月进行核算管理。

　　阿米巴内所有人都应该清楚了解目标，掌握定单、产量、销售额等数据。

　　支撑阿米巴经营的经营哲学：

　　1. 定价为经营之本：售价不可随意降低;

　　2. 实施定价与降低成本的联动：定价时必须同时考虑降低成本;

　　3. 为应对市场变化，领导的使命感不可或缺;进货价格要确定。

　　4. 用将来进行式看待能力，可完成当前不能完成但经过努力可做到的工作。能够“用将来进行时看待能力”的人，一定能够使艰难的工作取得成功。

　　5. 事业的可持续性。外包不是好的方法;

　　6. 销售部门与制造部门携手发展;

　　7. 不断从事创造性的工作——创新。

　　企业必须树立远大的目标，利用一切机会灌输“终有一天会成为世界第一”的想法。

　　要想成就伟业，在树立远大目标的同时，还必须日复一日地付出不懈的努力。

　　公司的目的必须符合“大义名分”，必须引起员工、顾客以及所有利益相关方的共鸣。

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