对财务制度与政策统一，进行财务管理制度进行修订。如果没有一个统一的制度政策，即使进行组织架构改革，仍然会出现问题。所以必须要有统一规范的财务作业标准与流程，通过有效整合后，把制度政策配套起来切入到系统中去，保证前端业务部门按照制度和政策去运营，并根据外部环境和内部管理的需要不断完善与改进。
制订财务报账管理办法等规章制度和操作手册，对财务共享服务中心的工作职责、报账流程、审批权限、财务会计档案管理、分行报账工作考核办法等进行了明确规定，确保有章可循，规范操作。
2. 流程梳理
共享服务的本质，是流程的共享。财务共享服务中心建立的过程，实质就是财务流程再造。共享服务中心流程管理的主要思路是建立流程管理机制，进而规划、衡量、优化这个机制，使之真正实现稳定高效。因此需要进一步优化财务业务审批流程，按照电子化报账的要求，在OA系统设置财务事由审批的模块，设计了电子化和手工审批相结合的流程;通过培训和宣讲，使全体员工知晓和掌握财务报账要求，提高财务事由审批的效率。
从原理上来看，财务共享服务中心是通过在一个或多个地点对人员、技术和流程的有效整合，实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段。财务流程通常可以分为申报、审批及入账和付款三大块。
第一，申报。各分公司员工将实际业务中发生形成的业务票据进行初步整理，并在分公司通过全公司财务信息管理系统中填报并形成一份独立的报销申请单，在由该分公司的相关负责人批复后由专门管理部门收集并寄往财务共享服务中心。
第二，审批及入账。财务共享服务中心在收到分公司单据后，由专门管理部门进行登记和分类并根据分类情况发送到相应部门。权责人在收到凭证后进行逐一确认并在公司的财务系统中进行审核。审核通过后生成文档导入财务模块，自动生成相关凭证;如果审核不通过，则用电子邮件或电话形式通知分公司相应人员进行联系沟通以确认信息的准确性和完整性。在确认完信息后，如果权责人员可直接修改情况下应该要求分公司员工发送一份书面修改请求。对于不能够由权责人直接修改的情况，将会在公司财务信息系统中将报告驳回并要求相关人员对报销进行重新批复.
第三，付款。在生成凭证后权限人进行付款，并对相关凭证进行归档。对于公司参股控股的独立法人的凭证将寄回原法人单位。
人员培训
共享服务中心主要依靠规模化、地域成本差异、业务处理高效获取盈利，财务共享服务中心模式下，远程交流使得其对员工的沟通技术及能力提出了较高的要求。由于整个流程的规模统一性要求所有员工对流程对一定基础的了解，所以在财务共享服务中心建立初期应大规模对各地员工进行培训。
因而集团企业构建财务共享工作体系，要由集团财务部组织，做好相关培训工作，财务部门制定了专门的培训教材，并组织实施多次大规模的培训活动，首先在各组织的财务人员中培训一批业务骨干，再由业务骨干去培训各组织的操作人员，保证在较短的时间内完成了培训。
周密筹划，分步实施
共享中心建设周期较长，结果滞后，领导层很难做到一如既往的对项目进行支持，因此，项目建设中要结合集团实际，分步骤进行项目建设，分阶段输出结果，先固化再优化、先确保平稳过渡再力求精益求精。
项目组织者要周密筹划，制定分步推进的实施计划，在项目初期，进行了充分的前期准备，清晰界定了项目的目标和需求;在项目实施过程中善于抓住主要矛盾，先易后难，逐步推进，保证了整个项目按时保质完成。
适用范围
中国由于法律、制度、文化、产权结构以及思维习惯与国外存在较大的差别，决定了中国企业集团在应用共享服务时，必须结合国内实际情况、行业特点和企业自身的特点，不能一哄而上。
国内符合如下特点的企业比较适合建立财务共享服务中心:
一是企业达到一定的规模，分支机构众多;
二是企业经营相对单一，诸如连锁经营类企业、主业集中类企业等。在多元化经营的企业中，因核算准则不同，可考虑按行业提供财务共享服务，如果一家企业行业众多而每个行业的单位又很少，则不适于推行财务共享服务;
三是每个分支机构的财务事务能够按统一的规则和流程处理，可复制可批量处理;
四是总部有集中财务管理的需求，要求强化分支机构管控;
五是企业对风险管理的要求较高，追求流程的科学、标准化以及制度的强力执行。
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